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新兴管理思潮与方法，管理学者彼得?杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。」受到一九九○年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世紀利器。
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。 一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。
远景（Vision）
或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。所谓远景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
远景形成后，组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发內部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
企业的远景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识，透过制订远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。
人力资源管理（HRM, Human Resource Management）
定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。
所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为「人事管理」，主要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。
一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：一、协助组织达成发展目标与远景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。
全球运筹管理（Global Logistics Management）系统
其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最佳的、适当的管理与配置。
全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环結，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业价值力。
企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。
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在销售过程中，比起批发销售代表对贸易政策（如价格、回款等）的依赖，大店销售代表在货架上与竞争对手的激烈竞争以及改变大店业务主管的思维方式的需要来说，小店销售代表对小店的分销覆盖更加有着决定性影响。可以说，只要有了一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，我们就一定回取得优异的分销覆盖业绩。于是，我们对人员管理的目标通俗地说就是：让销售代表愿意干，能够干好，同时有部分人能胜任更大责任的工作。
要达到这一目标，我们需要在人员的配置 、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做卓有成效的工作。
3.4.2配置
1销售代表人数
销售代表人数可由以下公式确定：
销售代表人数=目标小店店数x商店拜访频率（周）
每日拜访家数x5天
其中，目标小店店数若暂无资料，可用城市（市区）人口/500这一数字临时代替，商店拜访频率在初始覆盖时建议每周1次，每日拜访家数建议每天25家。
2小店组织结构
当配置的销售代表不足6人时，建议设1名不脱产TL兼一些日常管理和培训工作。当配置的销售代表超过6人时，可以考虑设一名脱产TL和设置不脱产的组长位置。组长至少应有2名，销售代表人数超过10人时可按每5名销售代表中设1名组长的编置依此类推。这种金字塔形式的组织结构有利于销售人员的日常管理、培训、计划、的跟进以及人员激励。
3.4.3招聘
根据配置决定了销售代表人数以及组织结构，可以着手进行招聘工作。作为小店销售代表的招聘，应注意以下几点：
1招聘人员的标准
诚实正直
积极进取
具有基本沟通能力的高中以上文化程度的年青人就是我们招聘的对象。（这点也视各个地方的具体情况而定）
2招聘计划的指定
招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。首先是人数，我们的招聘人数应大于配置时计算出的人数，这样做有利于人员的自然淘汰、提升人员以及扩大组织，其次确定需要多少人招聘来长期深度分销工作，多少人在一段时间内只要技巧熟练，销售业绩好就得到提升。
3根据需要招聘人员
大凡应聘一家公司，无非有着生存（活下去）和发展（更好的活）两种目标。我们招聘两类人：1满足于深度分销工作并稳定工作的人。2将努力工作并在其中发展技能的以适应更具挑战性的工作的人。根据招聘计划，我们在招聘第一类人时重点考察其是否诚实正直，吃苦耐劳，P&G这份工作是否是他生存的需要；在招聘第二类人时应除了诚实正直以外还需重点考察是否有潜力，P&G这份工作是否重点满足他发展的意向。另外，从以上分析可以看出，学历并不是我们考虑的标准，能吃苦耐劳或者有发展潜力才是我们关心的重点。
4招聘中的透明度
我们在招聘时应向应聘者清楚地说明销售销售代表的职责，工作性质，待遇和可能的发展方向。否则即使我们能顺利实现招聘计划，那些一门心思只为做P&G经理的应聘者在现实的深度分销代表工作环境中，不久也会离去，给我们的日常管理带来更大的挑战。
5招聘的最后决定
通过了填应聘表、两轮面试以后，并不能确定该应聘者的素质一定满足P&G深度分销工作的要求，为期一周左右的见习期可以让应聘者直观了解深度分销工作，我们也能清楚看到该应聘者是否吃苦耐劳，是否有培训、发展潜力。于是我们建议通过见习期的双向了解之后，再做招聘的最后决定。
3.4.4培训
1培训目标
任何销售人员，都是从小店做期的。为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标：
A使小店销售代表认同公司的价值观，如（诚实正直，用正确的办法做正确的事），用专业的方式、技巧做P&G产品的生意。
B时小店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。
C向更高一级销售队伍提供合格人才。
2培训题目
有鉴于小店销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及小店工作对技巧要求的熟练程度，没有必要把P&G公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一个小店销售代表，以下课题是小店销售代表的推荐培训内容：
P&G公司简介、分销商的介绍、P&G的风格（热情、主动、礼貌、坚持）、品牌知识、四个销售的核心基础、BCP、基本的沟通技巧（了解沟通障碍以及敞开沟通窗户的几个技巧），基本PSF（了解利益性销售及满足客户常见的需求和需要的一般性利益描述），基本处理反对意见的技巧。
详细培训计划可参考（分销代表培训指南）。
3培训安排
每个小店销售代表都应有一个培训计划，该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪个课题的培训。考虑到小店并不是每一个销售代表都需要承担更大的责任，因此，小店销售代表的培训更多是在养成正确的销售习惯，初步培训销售基本技巧的范畴内，我们建议一般性的小店销售代表培训可由小店TL执行，而P&G经理可以考虑对小店TL进行“培训技巧”的培训，在做各种培训“演示”时对有发展潜力的小店销售代表进行直接培训。
3.4.5激励
如果说培训是使销售人员具备工作的技能的话，激励就是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。
1了解销售代表的需求和需要
如同我们向客户卖进一个分销以前需要有针对性地了解其需求和需要一样，面对我们所要激励“的客户”——销售代表，我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如，稳定、高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，在不同的时期常有着不同的需求和需求强度，这就要求我们对销售代表的需求有清楚的了解，从而确定正确的激励措施。
2健全的激励机制
-级别制定（金字塔结构）
-职业发展计划
招聘 小店DSR 升级 TL 升级 大店、批发DSR
解雇 降级 降级 升级
-工资评定制度（拉开差距，多劳多得）
-额外的竞争机制（如分销比赛、新产品竞赛、优秀DSR评选）
3激励工作重在平时
激励工作并不是在销售人员工作积极性下降或是有销售人员提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成的。
例如，相互尊重是有效激发激励的前提。从激励的角度看，让销售人员感到P&G经理是他们的良师益友远胜过他们感到P&G经理只是他的老板或工资制定人。
又如，当有销售人员取得突出的工作业绩或进步明显时，不妨在会议上公开表扬，不要小看受到尊重时一个人激励的作用。
再如，与销售人员不期而遇时，除了简单的问候，若加一句“最近工作怎么样”或者“工作又什么困难吗？”，既能体现相互尊重和关心，也可能让你得到意想不到的信息，为将来某些突发事件做好客户渗透。
3.4.6工作制度
通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各地具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但以下工作制度的基本框架仍是可资借鉴的。
考勤制度
作息时间
请假制度
缺勤处罚
日常工作流程
每日工作安排（如出街前准备、每日工作总结等）
销售工具准备
固定访问：每日访问家数、访问频率、成功率
需填写的各种报表
小店零售标准
检查制度
检查队伍构成
检查方式
检查项目（覆盖、四项基本原则、拜访频率、促销跟踪等）
检查评分办法
工资级别制度
级别构成
级别评定办法
级别升降条件
工资形成办法
工资组成（如基本工资、固定补贴、岗位津贴、工龄工资、季度补贴或福利、加班工资等以及考勤奖惩金）
工资形成（根据检查得分，覆盖店数、销量、本月拓展店数、报表真实性、工资纪律以及突出贡献或合理化建议奖）
3.5后勤支持系统
俗话说：“兵马未动，粮草先行”。一个好的后勤支持系统，对小店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好多仓库管理，带货/补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提高工作效率，还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。
3.5.1仓库管理
小店仓管工作由于出货频繁，出仓规多，开箱拆零多，故须遵循以下原则，必能达到提高库存准确度、销售代表提货手送简便，提高工作效率之目标。
-设立小店独立仓库
-专人管理，责权分明
-分类管理：货物与POP分类；品种规格分类；整件与拆零分类；
售货与赠品分类
-逐日管理，定期核对
3.5.2带货/补货系统
1单人送货并销售
优点：成本低，责任明确，易于管理
缺点：带货量低使补货频率必须增加；每日访问数不高；人员素质难于掌握，治安状况不好地区货物安全性差。
适应区域：中小分销商覆盖的大中小城市；大城市分区覆盖分销商费用不足以支持更多的人员；城市不大，送货距离不长，因而路途时间耗费。
2小组形式送货并销售
常见为一名销售人员，一名送货员外加送货三轮车。
优点：充足的带货量提高效率并降低劳动强度，销售人员素质可以提高，货物安全性好。
缺点：费用高。
适应区域：大型分销商覆盖的大中城市。
由于有足够的费用支持，可考虑采取此方法使覆盖见效更快。
3对DSR的再补货
-DSR直接由分销商仓库补货。
常用于分销商处于市中心，且城市不大这一状况。
-DSR由分销商的二级仓补货。
常见于城市较大或较狭长且分销商处于城市的这一边这一状况。
-DSR由流动货车补货。
这需要分销商有充足的运输能力及严谨的管理。
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发表于 2011-11-17 17:00
